Controllingu nie da się wdrożyć „od góry” bez zaangażowanie menedżerów czy kierowników. To ich praca ma być teraz monitorowana. To ich decyzje, dotychczasowe i przyszłe, będą oceniane. Zatem aby przedsiębiorstwo zaakceptowało controlling jako metodę zarządczą, jej pracownicy muszą być do tego odpowiednio przygotowani. Inaczej możemy być pewni fiaska.
Przykładem może być dostarczenie przez controlling analizy rentowności klientów czy produktów. Żaden dyrektor handlowy, kierownik czy handlowiec nie będzie zadowolony z opinii, że jego klient jest nierentowny albo że jego działania negatywnie wpłynęły na wynik firmy. Dlatego ważne jest, aby wspólnie uświadomić sobie: jak wygląda rynek i konkurencja (perspektywa handlowca), jak wygląda rentowność klienta z informacją o poszczególnych działaniach, które kosztują przedsiębiorstwo (perspektywa zarządzających). Wspólna dyskusja może zrodzić bardzo duże pozytywne efekty zarówno motywacyjne, jak i finansowe. Jeżeli handlowiec będzie czuł, że controlling nie jest wyłącznie systemem ocen, ale wsparciem w jego bieżącej działalności, to możemy być pewni sukcesu.

Koncepcja oceny rentowności może przecież przynieść odpowiedź na pytania, ile przedsiębiorstwo kosztuje wydłużony termin płatności, zwiększenie częstotliwości dostaw, częstsze wizyty reprezentanta, itp. Handlowcowi daje to większość świadomość w procesie pozyskiwania klienta czy negocjowania warunków, a przedsiębiorstwu pewność, że praca ludzi wpływa na podniesienie efektów. Bez zaangażowania działu handlowego, marketingu, operacyjnego, produkcyjnego i innych nie da osiągnąć się dużych korzyści z wdrożenia controllingu. Dlaczego? Ponieważ zawsze wówczas będzie panowała opinia, że system analiz, raportów i ocen jest wadliwy i przeszkadza w prowadzeniu biznesu.